Som en opsummering på serien af klummer under emnet "mini guide til benyttelse af IT-outsourcing og nearshoring", så kommer der her nogle tommelfingerregler, som jeg personligt, altid prøver at huske og benytte mig af, når jeg arbejder med etablering af et IT-outsourcing og/eller nearshoring setup.

Jeg har igennem guiden introduceret de fem faser, som jeg personligt inddeler processen i, og for hver fase har jeg følgende minimum-huskeregler:

Den indledende beslutningsfase

1. Her skal man altid huske, at man skal have hele beslutningsteamet ombord, for ellers kan det let gå galt, især hvis der opstår udfordringer og uoverensstemmelser undervejs.
2. Vær klar til at argumentere "hvorfor" dette tiltag er til gavn for virksomheden, men på en let forståelig måde, så alle kan forstå "hvorfor" dette er under overvejelse.
3. Husk, at man ALTID skal kunne sige STOP, så man ikke smider gode penge efter dårlige penge, så vær kritisk, for det er ikke altid den rigtige løsning.
4. Få alle relevante fakta på bordet (lav en due diligence/analyse, som beskriver både "hvorfor" og "hvordan", samt ender med en ROI), så man kan tage en kvalificeret beslutning, på et kvalificeret grundlag, før man går videre til næste skridt.

Anden beslutningsfase (hvis man har sagt ja, i den indledende beslutningsfase)

1. Her sætter man de endelige krav til sourcingen, samt kigger på placeringen (geografi) for en outsourcing.
2. Husk, at en lav timepris, kan være meget dyr i længden, for det er produktivitet og domain-viden, der er nøglerne til succes. Så arbejd altid med en pris per en fuld produktiv/leveret time (samme produktivitet, som ens danske udviklingsteams har).
3. Når man ser på geografien, så tænk i adgang til kvalificerede ressourcer i fremtiden og ikke bare i nuet, samt brug de gode gamle værktøjer, såsom SWOT og evt. PESTEL (simple og let forståelige ledelsesværktøjer) således, at man får afdækket så mange relevante oplysninger som muligt.
4. Tænk over hvordan du/I ønsker at arbejde i længden. Ønsker man sit eget setup; eller operere med en partner; eller den berømte BOT-model, hvor man arbejder med en partner, for så senere at gå selvstændigt; eller en helt fjerde model.
5. Endelig, så HUSK altid at få indføjet en EXIT-klausul i alle kontrakter, som man indgår, for man ved aldrig hvad fremtiden byder på, samt hvilken vej man eventuelt vil gå i fremtiden!

Stakeholder management og kommunikation

1. Et af de vigtigste punkter er kommunikation, så sikre en åben og fyldestgørende kommunikation til alle relevante stakeholdere, både internt og eksternt. Samt sørg for, at kommunikation er regelmæssig (aldrig prøv at feje noget ind under gulvtæppet, for det kommer frem på et eller andet tidspunkt – og det kan give et stort bagslag).
2. Arbejd positivt med alle stakeholdere og vær ærlig over for dem, samt sikre, at ledelsen står sammen omkring kommunikationen, så ledelsen taler med "én og kun én stemme".
3. Tænk alle scenarier igennem for fremtiden, f.eks. hvad skal der ske af ændringer i forbindelse med brugen af outsourcing i organisationen, såsom arbejdsgange, processer og procedure (være forberedt på alt, hvorfor en EXIT-klausul er vigtig i alle samarbejdes aftaler, uanset hvad andre siger).
4. Målet er, at outsourcingen bliver set som et positivt tiltag og ikke som et "nødvendigt" onde.

Planlægning af etableringen

1. Først og fremmest få sat et scope/mål for outsourcingen. Men husk på, at dette er startpunktet, for der kan sagtens komme mere på senere hen. Ofte ser man, det hele starte med it-outsourcing, for at ende med en form for Shared Service Center, hvor en lang række opgaver bliver løst.
2. Husk også på, at alle de nye medarbejdere/konsulenter, som man skal arbejde med, også er mennesker, både på godt og ondt, så behandl dem godt, for så leverer de godt.
3. Del etableringen op, så der laves en række fokuserede "work-streams", samt brug tid nok på planlægningen, for det betaler sig klart i længden.
4. Få fat i de rette og kvalificerede folk og gå ikke på kompromis her, for det kan koste dyrt.
5. Brug sund fornuft og involver gerne folk fra hjemmeorganisationen, da disse har erfaringer, som kan være med til at sikre en hurtig succes og man skaber en række ambassadører i hjemmeorganisationen.
6. Så snart den første lokale person bliver ansat, så arbejd med det DNA, som man i fremtiden gerne vil have ind i organisationen, for det kan være svært at ændre på et senere tidspunkt.

Organisation og ledelse

1. Vær synlig i ledelsen, både som rollemodel og i forhold til opgaver, vis dig fysisk i hele organisationen.
2. Hyr lederne først og lad dem hyre deres egne teams, for så tager de meget mere ansvar for de folk, som de selv har hyret.
3. Fokuser på din mellemledergruppe og sikre dig, at de er motiverede og giv dem empowerment, for ledere vokser med opgaverne, når de får empowerment.
4. Forstå den lokale kultur, samt de udfordringer, som de lokale medarbejdere står over for i deres dagligdag, både privat og professionelt (kulturforståelse er vigtigere end de fleste forstår).
5. Hav en dansk leder så længe som det overhovedet er muligt, for ofte går fremdriften i stå, når man skifter den danske leder ud, med en lokal.
6. Den danske leder skal være ambassadør for moderselskabet, men også beskytter for de lokale medarbejdere, da de skal føle sig trygge ved deres øverste leder, for du er både "firmaets mand/kvinde" og medarbejdernes "beskytter".
7. Den danske leder må aldrig ses som "et luksus-rejse-dyr", som bare flyver ind nogle få dage, og kører i dyre taxaer/lejede biler, bor på dyre hoteller, spiser på luksus restauranter, og aldrig taler med de "menige" medarbejdere. Så vær til stede og bo helst fast i landet, for det sikrer klart den bedste fremdrift og respekt for ens firma og ledelsen i længden; for husk at "respekt er vigtigere end popularitet" i længden.
8. Brug kun erfarne ledere, som reelt selv har startet en greenfield operation op, for der er alt for mange såkaldte "outsourcing eksperter", som aldrig virkelig har været igennem hele værdikæden i forbindelse med en etablering.

Afsluttende bemærkninger

Generelt, så siger jeg altid; "behandle andre mennesker, som du gerne selv vil behandles", samt husk den gamle sætning "when in Rome, do as the Romans do", så vis respekt for både menneskene og deres lokale kultur, for så får de meget mere respekt for dig i længden.

Brug altid erfarne folk på sådanne opgaver/projekter, hvis der skal etableres et succesfuldt outsourcing setup og klart ikke nogle af alle dem, som mener at de har sat sådanne op, uden at have boet eller rent faktisk gjort det fra bunden, for der er i dag alt for mange "kloge" outsourcing-eksperter, som aldrig selv har forhandlet lejeaftaler, købt lokalt ind til kontorerne, har ansat de første administrative folk, registeret en lokal virksomhed og bankkonto, samt alt det andet praktiske, som reelt følger med, hvis man skal lykkes, uden at en etablering skal koste en formue i konsulent-, advokat- og revisions- regninger.

Held og lykke i fremtiden, for med de fremtidsudsigter der er for tiden omkring digitaliseringen af samfundet og de danske virksomheder, så vil man ikke kunne komme uden om IT- outsourcing og nearshoring.

Så jeg håber meget, at denne serie har åbnet lidt op omkring de udfordringer, men også muligheder, som ligger foran alle dem, som nu skal i gang, samt alle dem, som bør evaluere om de reelt får den værdi, som de for tiden betaler for.

Du kan læse alle de tidligere klummer her:

Klumme: Bevar det danske lederskab i udlandet

Klumme: Sådan får du nearshoring til at fungere i praksis 

Klumme: Den svære opgave at kommunikere om brug af offshoring

Klumme: Når beslutningen om at bruge offshoring er taget

Klumme: De første skridt mod brug af it-outsourcing

Klumme: Ny serie sætter fokus på outsourcing af it i en corona-tid