At blive hørt og trænge igennem til ledelsen med en idé, et forslag eller ønske, at få følgeskab blandt medarbejderne i forhold til en forandringsstrategi, at melde ud, sige fra og sætte grænser, eller tage en svær samtale med en kollega, leder eller medarbejder kan være udfordrende. 

De fleste vil være enige i, at det kræver, at man er tydelig i sin kommunikation.

Men hvad vil det sige at være tydelig i sin kommunikation? Og hvorfor er det lettere sagt end gjort? 

I klummens tre cases møder du henholdsvis to ledere og medarbejdere fra en specialenhed. Fælles for dem er, at de har nogle “blind spots”, som spænder ben for at være tydelige og dermed for at få deres respektive ledere og medarbejdere til at lytte, så de kan komme igennem med deres budskab.

Men som casene også viser, skal der ikke meget til for at ændre på det. 

Overordnet set handler det om personligt lederskab – og uanset, om man skal lede opad, nedad eller til siden, begynder det med at lede indad.

Personligt lederskab er for alle, der ønsker at udvide deres handlerum for at udfolde egne eller fælles mål, ambitioner, styrker og talent, og for at tackle de store og små udfordringer, som arbejdslivet præsenterer én for. 

Benspænd: Ufiltreret ærlighed og eget perspektiv

Den første case handler om en CFO, der kom med denne udfordring:

“I mine seneste to job er jeg endt med at stå uden for lederkredsen og løse opgaver, som ikke inspirerer mig. Jeg får ikke meldt klart ud, hvad jeg gerne vil (og ikke vil) arbejde med, selvom jeg har en rigtig god fornemmelse af, hvad der vil påvirke virksomhedens resultat positivt. Det skyldes dels, at jeg af pligt gør, hvad jeg bliver bedt om, dels at jeg ikke lykkes med at overbevise ledelsen om, at det er dén vej, vi skal gå. Faktisk oplever jeg ofte, at noget, jeg har pointeret i et stykke tid, bliver positivt modtaget, når andre præsenterer det.”

Vi tog en snak om hans styrkeprofil, hvor ærlighed lå i toppen og perspektiv lå i bunden.

Ingen betvivler, at ærlighed er vigtigt. Men hvis den kommer til udtryk som meget direkte og ufiltreret kommunikation, kan det let skubbe andre væk. For at undgå, at modparten lukker af, er det hensigtsmæssigt at tale ind i deres og i det større perspektiv. Ufiltreret ærlighed, som hverken tager modpartens eller det større perspektiv i betragtning, og som – omend ubevidst – tager afsæt i ens eget perspektiv, er et uhensigtsmæssigt bespænd, hvis målet er at få andre til at lytte og høre det, man prøver at sige og komme igennem med.

Derfor arbejdede vi detaljeret med, hvordan han kunne blive mere tydelig i sin kommunikation helt ned til, hvad han specifikt skulle sige og gøre (og ikke sige og gøre!) for at få meldt klart ud. Snarere end konsekvent at tage afsæt i og italesætte sit eget perspektiv, var planen at fokusere på ledelsens og organisationens perspektiv ved helt konkret at italesætte det fælles udbytte af hans ideer og ikke lade hans ejerskab over ideerne og indirekte ønske om at blive anerkendt for dem dominere. 

Den bevidsthed og konkrete plan blev en game changer, som han allerede efter første session så resultatet af, for to gange var hans forslag blevet mødt med positiv respons og vedtaget. 

Blind spots, dvs. manglende bevidsthed om ufiltreret ærlighed og om at skifte perspektiv, er klassiske benspænd i forhold til tydelig kommunikation, så andre lytter, og man bliver hørt.

Tydelighed handler helt enkelt om ord, og hvad de sætter i gang: dvs. hvordan de påvirker vores nervesystem. “Sproget skaber virkeligheden”, som man siger inden for den systemiske coaching. 

Når man er overbevist om, at chefen ikke lytter …

I et andet tilfælde oplevede størstedelen af medarbejderne i en specialenhed i en af Danmarks største offentlige virksomheder, at de havde svært ved at trænge igennem til ledelsen. Dels havde de svært ved at få ledelsen til at interessere sig for deres rolle og for at implementere et nyt cirkulære, dels at få den til at gøre noget ved dårligt arbejdsmiljø pga. ny leder.

Også her blev bevidsthed om ordvalg, perspektiv samt en klar rammesætning afgørende for lydhørhed, løsning og positiv forandring. 

Først og fremmest ved at flytte fokus i deres kommunikation fra “jeg/vi har brug for…” til organisationens perspektiv og “det fælles vi”. Og ved at få vendt overbevisninger om, at “ledelsen lytter ikke” og “ledelsen forstår ikke, hvad vi siger” til “hvad er det, der ikke fungerer i relationerne til henholdsvis den nye leder og ledelsen generelt – set fra begge sider – og hvad kunne forbedre relationerne?” “Hvad skal der helt konkret siges og gøres for at få ledelsen til at lytte, forstå og interessere sig for henholdsvis arbejdsmiljø og implementering af nyt cirkulære?” 

Det kan være svært at få en travl og tidspresset chef til at bruge tid og energi på at sætte sig ind i, forstå og interessere sig for problemer, ideer og forslag, hvis der ikke helt konkret bliver talt ind i deres og organisationens perspektiv og givet konkrete eksempler på, hvad der som udgangspunkt let kan gøres ved det, hvordan de foreslåede ændringer vil forbedre organisationen og hvorfor ledelsen derfor skal handle på det. 

En klar rammesætning med konkrete eksempler er afgørende. Og den gav pote, for da vi fulgte op to måneder senere, havde de fleste medarbejdere i enheden ikke alene fået god respons fra ledelsen på de konkrete eksempler, men også en oplevelse af, at de havde fået en ny tilgang til at forstå og kommunikere med deres nærmeste leder. 

Vær bevidst om menneskelige behov

Bevidsthed om perspektiv, ordvalg og en klar rammesætning blev også afgørende for en dansk VP, der var blevet ansat til at gennemføre en total omlægning af en international cloud-løsning. Han var udfordret af massiv modstand fra halvdelen af medarbejderne, som ikke blev lettere af, at hele virksomheden arbejdede 100 pct. remote. 

Gennemgribende forandringsprocesser trigger utryghed, usikkerhed og uvished. Så jo mere bevidst man som leder taler ind i disse grundlæggende menneskelige behov, desto mindre modstand vil man blive mødt af, og jo lettere opnår man følgeskab. 

Drivkraften i de grundlæggende behov kan ganske enkelt ikke overvurderes, for de styrer vores reaktioner og relationer – og dermed vores motivation og trivsel. 

Derfor lavede vi en kommunikationsstrategi med fokus på at møde medarbejdernes behov for tryghed, sikkerhed og vished i forandringsprocessen. Den bestod af en klar rammesætning med italesættelse af konkrete mål og milepæle, men også af specifikke udviklingsmuligheder for den enkelte i situationen samt anerkendelse af deres indsats, som også er grundlæggende behov, der frisætter ubeskrivelig drivkraft, når de bliver mødt rigtigt. 

Som en del af planen blev hver enkelt derfor spurgt, hvordan de helst vil anerkendes. Og som VP’en meldte tilbage efter en-til-en samtaler med samtlige medarbejdere “tog alle godt imod spørgsmålet”.