De fleste større danske virksomheder har implementeret cloud, mobilapps, IoT og AI. Men for få virksomheder har en effektiv forretningsmodel og organisationsstruktur, der sætter dem op til succes digitalt. 

Alle os, der arbejder med digitalisering og transformation, ved det godt: flere it-systemer og mere data kan ikke drive resultater, hvis den underliggende forretningsmodel er forældet. Tiden er løbet fra ”command and control”-ledelsesstilen og den klassiske virksomhedsstruktur. 

Problemet er, at mange virksomheder er bygget op om en ineffektiv forretningsmodel og organisationsstruktur, som ikke gavner kunderne eller dem, der arbejder under ledelsesniveau. Forretningsmodellen har virket engang. Nu virker den ikke længere, og det kan ikke repareres med implementering af flere it-systemer.

Medarbejdere skal have mere indflydelse

I den digitale økonomi betyder hurtige ændringer i teknologikapaciteter og kundeønsker, at forretningsstrategien skal være flydende, og som følge heraf er forretningsdesign blevet et kritisk og afgørende ledelsesansvar. 

Den forandring, som mange virksomheder står overfor nu, er en socio-teknisk forandring. Det er et fokus på at skabe balance og harmoni mellem mennesker og teknologi og et mål om at skabe både produktivitet og trivsel. 

Det handler om at skabe en dynamisk struktur, der ikke begrænser vidensdeling og innovation, og som også gør medarbejderne til herre over designparametre i langt højere grad. De får samtidig en ansvarlighedsramme, der sikrer, at autonomi justeres i forhold til formål og mandat. 

Mandatet skal videregives til medarbejderne, så de kan træffe hurtigere beslutninger inden for ansvarsrammerne. 

I dag er det medarbejdere, der kan skabe resultater

Og hvordan gør man det? Her er mit svar: Visionsbåren ledelse, synkronisering af mennesker, processer og teknologi og et endeligt farvel til ”command and control”-ledelse. 

Lad mig være helt tydelig: Det er ikke længere direktionen, der skal føde et brain child. I dag er det medarbejdere med specialiseret data og indsigt, som kan skabe resultater, fordi det er trends, kundeindsigter og adfærd, der identificerer løsninger og muligheder. 

Virksomheder skal derfor også organisere sig markant anderledes for at lykkes, og som CEO kan du ikke blot tale om at være kundecentrisk eller datadrevet. Det er en ny adfærd, en ny kultur og ny organisering i din egen virksomhed - en ny måde at sikre vidensdeling og datafællesskaber i din virksomhed, der driver bundlinjen.

Vi taler ofte om, at kunderne stiller større krav til deres seamless customer experience, men vi skal tale langt mere om, hvordan vi muliggør den ”sømløse” arbejdsplads. 

Den digitale transformation kommer oftest til kort, fordi der implementeres cloud-teknologier, kunstig intelligens, IoT eller mobilapps, men i deres kerne fungerer virksomheder, som de altid har fungeret. Man kan ikke udelukkende justere teknologien, og det er derfor, jeg mener, at selve forretningsdesignet skal ændres. 

Det betyder et samlet design, hvor mennesker, processer og teknologi synkroniseres, fordi beslutninger og handlinger sker på tværs af hele virksomheden. Synkronisering sker ved bevidst at ”konfigurere” alle tre organisatoriske designelementer – mennesker, processer og teknologi. 

Direktionen kommer til at stå i vejen

Der er også behov for et skift i ledelsesstil, der går fra traditionel ”command-and-control” til en mere visionsbåret kommunikation og samarbejdsform. Det er et paradoks, men som direktion kommer I hurtigt til at stå i vejen for virksomhedens innovation og generelle udvikling. 

Fremtidens ledere skal kunne skabe og understøtte samarbejde, der fostrer innovation. Derfor er ledernes to største opgaver følgende: 

For det første at sikre et nyt organisatorisk setup. Det kræver tid at implementere og er et stort projekt, men det har kæmpe fordele. Et effektivt forretningsdesign gør det muligt for en virksomhed hurtigt at dreje som reaktion på nye konkurrencemæssige trusler og muligheder. De fleste ledere i dag er imidlertid afhængige af organisationsstruktur for at implementere strategi og udvikle nye produkter. Erkendelsen ligger i, at struktur hæmmer snarere end muliggør smidighed ud mod kunderne og for medarbejderne.

For det andet er opgaven at skabe en psykologisk tryghed i forandringen. Den klassiske virksomhedsstruktur stabiliserer, men der er også behov for klare roller. Det er de nye roller og ansvarligheder, der afløser struktur som de primære mekanismer til at definere, hvem der gør hvad, og til at signalere, hvor mandatet er placeret. Virksomheder står derfor overfor at vurdere, om de er parate til ikke blot at implementere en ny struktur, men reelt ændre, hvor mandatet er placeret. 

I en digital virkelighed, kan virksomheder ikke vente på langstrakte beslutningsprocesser, og hvem har reelt råd til manglen på synkronisering mellem beslutninger og handlinger i forskellige dele af virksomheden? 

Først når kulturen, adfærden og organiseringen kan favne viden/data og bearbejde den langt bedre, ser vi den reelle værdiskabelse af IT-systemer og digital transformation.