Klumme: Pas på med at træne fremtidens ledere til fortidens ledelse
Isbjørnen har det svært. Den er stærk og god til kulde, men knapt så god til at tilpasse sig klimaforandringer.
Rotten kan derimod lidt af det hele; varme, kulde, lys, mørke. Og den kan hurtigt tilpasse sig, hvis forholdene skifter. Derfor har rotten succes overalt på kloden.
I den fremtid, vi kigger ind i om ganske få år, er det heller ikke den stærkeste leder eller organisation, der vinder, men den som bedst tilpasser sig og udnytter de nye muligheder.
Den foranderlige omverden, der er præget af digital innovation og disruption, har store organisatoriske konsekvenser. Ledelsesfolkene kalder det for VUCA - en forkortelse for "Volatile" (omskiftelig), "Uncertain" (usikker), "Complex" (kompleks) og "Ambiguous" (tvetydig).
VUCA er udtryk for en verden, hvor forandringer sker pludseligt og ofte med dramatiske konsekvenser. Fremtiden er svær at forudse og planlægge, kompleksiteten er stigende - og løsningen er sjældent enkel og gennemskuelig.
Hurtige forandringer og digitale muligheder
For at tilpasse sig den mere foranderlige, digitale verden må ledere introducere nye arbejdsformer.
De skal skifte fra vandfald-modellen til korte cyklusser, hvor endemålet ikke er kendt. Fra traditionel kravspecifikation, hvor der er udvikling og test, og hvor præmissen er, at man ved det hele fra start – til korte sprints og agile metoder, hvor der udvikles og sættes i drift løbende.
De skal også skifte fokus fra output til outcome: At levere et nyt website eller en app er ikke nok. Der skal opnås en effekt, f.eks. omsætning eller ny kundeindsigt.
Vigtigt er det også, at man skifter fokus fra præcision til hastighed: En mere usikker verden kalder på mere prototyping og eksperimenteren. Det betyder et farvel til ingeniør-plan-paradigmet: Vi ved i mindre grad, hvad der virker, og derfor må vi forsøge mere.
Men for at få råd og tid til at forsøge mere, må vi gøre det kortere og dræbe det hurtigere, når det ikke virker. Derfor er fail faster vejen frem.
Virksomhedernes organisationsstrukturer må også tilpasses den nye verden gennem nye relationer og en ny kultur. Her kan blandt andet fremhæves:
• Netværksorganisationen er et opgør med forestillingen om, at en organisation er et hus med fastansatte. Der er mange adresser og mange ansættelsesformer.
• Empowerment af medarbejdere betyder, at de er specialister, der kan arbejde sammen på tværs af kompetencer. Verden er alt for kompleks og dynamisk til, at lederen kan planlægge det hele. Derfor er agile scrum-teams selvstyrende.
• Adaptive agile strukturer betyder, at man deler sig op i ’tribes’, så fremtidens afdeling er mere flydende som en kompetence-pool uden fast hierarki og rollefordeling. Her er der så et antal små selvstyrende grupper, som støttes af coaches og product leads.
Skru op for fremtidens talent som vand i hanen
Men har organisationen talent og kompetencer hertil? Kan vi sammensætte de teams, vi gerne vil?
Topledelse og HR må bringe vores organisation derhen. Det kræver en transformation, der omfatter ledelse, organisationsstruktur og udvikling af virksomhedskultur. HR må gentænke sin egen rolle og indsats. Vi kan kalde det agilt HR.
Rekrutteringsprocessen skal gentænkes, for det giver næppe mening at rekruttere til en omskiftelig netværksorganisation på den måde, som man gør i dag.
Skal alle kompetencer være in-house? Hvordan tilføres nye kompetencer for en periode, indtil der er sikkerhed for et varigt behov? HR skal være eksperter i det, der kaldes 'liquid workforce'; en agil tilgang til talent og freelancere, i en fremtidig hybrid arbejdsstyrke.
Fremtidens digitale ledelse kræver nye kompetencer
Vigtigt er det, at lederen er klar til at håndtere netværksorganisationen, empowerment og liquid workforce.
Hun skal kunne træffe sikre valg på felter, som ikke er så udbredte i dag. Orkestrere samspil fremfor at lede en afdeling. Sætte teams, identificere og tiltrække talenter. Lede mere diversitet i arbejdsstyrken – større forskelle i alder, kultur, livsstil, holdninger og værdier.
Og fremtidens leder skal kunne vælge, hvilken type medarbejder, der giver mening til hvad hvornår; fastansat, projekt-, freelance-, digital nomade, nearshore, overseas, konsulent.
Der er mange brikker at optimere med i puslespillet. Hun skal mestre at lede den nye generation, Generation Z.
De digitale indfødte har de eftertragtede digitale kompetencer, men også en masse andet, fx fokus på verdensmål, på projekter fremfor karriere, og på nyt job en gang om året.
Af natur ligner de mere freelancere og daglejere end fastansatte. Det udfordrer loyalitet og videns-fastholdelse, som lederen må finde andre løsninger på.
Klæder vi vores ledere på til denne fremtid og dette job? Svaret er sjældent et helt klart ”ja”. Det skal læres gennem erfaringer.
Netværksledelse kan ikke læres på en business-school. Det skal øves gennem pilot-projekter. Det skal læres af erfaringer. Det haster, fordi omverdenen er i hastig forandring.
Og det kræver omstilling i virksomhederne, som kun kan drives af nye lederkompetencer. De fleste organisationer har desværre ikke justeret deres fremtidsbillede i lederudviklingen. I stedet trænes fremtidens ledere i fortidens ledelse.
Henrik Trepka har arbejdet 12 år som global CIO for ISS A/S og tidligere Kuwait Petroleum A/S og Accenture. Han er uddannet cand.merc og EMBA fra SIMI/CBS. Han er leder af Dansk IT’s CIO-netværk og arbejder i dag som freelancekonsulent.
Tune Hein er en af landets mest erfarne rådgivere inden for strategi, ledelse og forandringsprojekter. Han er uddannet på DTU, CBS og IMD og har arbejdet globalt i Accenture og Right Management. Han holder foredrag og driver nu konsulenthuset Hein & Partnere. Tune er forfatter til ni ledelsesbøger senest ’Disrupt dig selv’ om Future of Work.
