Et nyt år er startet, og de fleste virksomheder har formet strategien for 2023 og brudt den ned i mål og delmål. Og der er lavet detaljerede analyser af marked, konkurrenter og behov for fremtidige investeringer.

Desværre er det mit indtryk, at kompetencer ofte spiller en mindre eller helt uvæsentlig rolle, når de overordnede linjer for fremtiden tegnes. Det er ærgerligt og spild af potentiale.

En god strategi bør indeholde en evaluering af, hvilke kompetencer der skal være til stede i organisationen både på kort og lang sigt for en succesfuld eksekvering. 

At afdække nuværende kompetencer, behovet for fremtidige kompetencer og mulighederne i det relevante jobmarked, bør undergå lige så grundige analyser som resten af virksomhedens strategi. 

For mig indebærer det, at strategiteamet i samarbejde med HR må stå for at afdække de overordnede behov og indsatser, men også at ledere på alle niveauer gør sig klart, om der er et gap mellem det reelle kompetencebehov og virkelighedens realiteter i deres del af organisationen. 

Og er der et mismatch, skal der handles. Skal vi rekruttere nye udefra, eller skal vi bygge ovenpå de kompetencer, der allerede er til stede internt? 

Aktive udviklingsplaner skaber fokus

I Telenor bestræber vi os på at sikre, at evaluering af kompetencer er en integreret del af vores strategi. Det gælder både helt overordnet ved den egentlige udarbejdelse af strategien, men også i den løbende strategieksekvering. 

Vi nedbryder vores strategi i kvartalsvise mål, og ved hvert kvartal vurderes derfor resultaterne for forudgående kvartal og planerne for de kommende kvartaler genbesøges. 

Her kigger vi blandt andet på, om vi har de nødvendige ressourcer, herunder kompetencer, til at eksekvere på de planer, vi har lagt. Derfor har vi også defineret klare mål for, hvornår vores ledere er en succes på netop dette område. 

Det betyder helt konkret, at vi har en klar forventning om, at lederen sammen med sine medarbejdere genbesøger medarbejdernes udviklingsplan kvartalsvist og får fulgt op på, om målene er relevante og understøtter det fremtidige kompetencebehov. 

Der skal være en naturlig og grundig opfølgning, der både får tydeliggjort, om medarbejderen trives i det daglige, men også om vedkommende kan se de næste udviklingstrin foran sig og får udvikling prioriteret i en travl hverdag, så vi altid har relevante kompetencer til de opgaver, der ligger foran os. 

Det er et vigtigt område for os som organisation, og af den grund har vi i Telenor en overordnet KPI, der måler andelen af aktive udviklingsplaner, og vi kan gennem vores systemer løbende følge med i, hvorvidt udviklingsplanerne rent faktisk opdateres. 

Det siger selvfølgelig ikke noget om kvaliteten af planerne, men det er ikke desto mindre en god måde at følge processen på. 

KPI’er er ikke nok

Når det er sagt, er KPI’er kun det første skridt – der skal også være konkret handling bag. Vi kigger derfor også på lederens evne til at bygge kompetencer i sit team som en del af den samlede lederevaluering. 

De specifikke forslag til indsatsområder skal omsættes til praksis, og lederens engagement og evne til at udfordre og udvikle medarbejderne er afgørende her. 

Hvis medarbejderne ikke har oplevelsen af, at deres faglige og personlige udvikling prioriteres, kan det have stor indflydelse på evnen til at fastholde dygtige medarbejdere. 

Det i sig selv bør være en vigtig påmindelse til alle ledere om, at vi bør være ekstra opmærksomme på, at kompetencer er naturlige fokusområder i strategiudvikling og -implementering.