I denne sommerserie har ITWatch spurgt topprofiler i flere virksomheder om deres værste eller bedste beslutning, og hvad konsekvensen af beslutningen blev for virksomheden eller for personen selv.

I denne udgave er det Lars Thomsen, der er direktør i teleselskabet Telenor, der svarer på spørgsmål.

Hvad er den værste beslutning, du har truffet som direktør?

Jeg indrømmer gerne, at jeg har truffet dårlige beslutninger som leder og direktør, men jeg vil vove at påstå, at jeg også har lært en del af dem.

Helt grundlæggende mener jeg, at de dårligste beslutninger er dem, man ikke tager. Det skaber usikkerhed blandt medarbejderne og lader organisationen gå i limbo. Moderne ledelse handler om at skabe tillid og turde tale om både det, der går godt, og det, der går mindre godt.

Vi skal væk fra perfekthedskulturen, både på organisationsniveau og som individer. Så tak til ITWatch for at tage emnet op.

En af de beslutninger, jeg stadig mærker konsekvenserne af i dag, stammer fra 2017.

Dengang var jeg kommerciel direktør i Telenor, og det var længe siden, der var blevet investeret ordentligt i vores bredbåndsforretning.

Men jeg øjnede en mulighed: Der var et hul i markedet, som ville komplementere vores stærke position på erhvervs- og privatmarkedet, hvis Telenor kunne indgå aftaler med de forskellige fibernet-ejere om at leje os ind på deres infrastruktur og tilbyde vores løsning til deres kunder.

Selv om vi mødte en del regulatorisk modstand, fik vi alligevel indgået de nødvendige aftaler til at kunne komme i gang. Men derfra gik det galt.

For i stedet for at fokusere på at komme i luften med et nemt og enkelt produkt til kunderne, besluttede jeg, at vi skulle begynde med at digitalisere kontrakterne med net-ejerne og bygge en it-understøttelse, der tog højde for alle tænkelige og utænkelige købs- og returscenarier.

Vi brugte mere end to år og et tocifret millionbeløb og resultatet var et unødigt komplekst produkt, tilsvarende komplekse interne processer og et middelmådigt salg. Det blev et it-projekt og ikke et forretningsprojekt.

Hvad var konsekvensen af den beslutning?

Vores ’time to market’ blev for lang og dyr, hvilket også gik ud over motivationen i teamet.

Men vigtigst af alt var konsekvensen, at vi missede en åben mulighed. Vi havde spillepladen for os selv og var de første med et nyt og unikt produkt, men vi spændte ben for os selv, fordi vi glemte kundeoplevelsen.

Det gjorde det muligt for andre spillere at komme til. Vi sparkede døren ind til et uopdyrket marked ved at tage kampen med myndighederne for at få de regionale monopoler brudt op.

Hvis vi havde leveret et mere simpelt produkt og været hurtigere på aftrækkeren, havde vi også kunnet tage en større andel af væksten.

Hvilken udfordring forsøgte du at løse?

Den grundlæggende udfordring var at opdyrke et nyt forretningsområde, hvor konkurrencen var mindre hård end på det mættede mobilmarked. Jeg ville lancere et nyt bredbåndsprodukt til danskerne og ville i virkeligheden gerne bygge den perfekte løsning. Intentionen var god, og strategien var rigtig, men jeg greb det forkert an.

Hvad skulle du have gjort i stedet?

Jeg skulle have gjort kunderejsen til produktet. Vi var vant til at tænke som en net-ejer med fokus på logistik og it, men vi skulle have tænkt som en tjenesteudbyder og fokuseret på kundeoplevelsen og kunderejsen og gjort det mere simpelt.

Heldigvis fik vi muligheden for at gøre det om, da vi senere relancerede vores bredbåndsløsning som MaxSpeed.

Her byggede vi et udfordrerbrand, som kunne kapitalisere på de eksisterende aktiver i Telenor såsom kundeservice med lange åbningstider og lav svartid, butikker over hele landet og digitale kanaler.

Det tillod os at skære ind til benet og udelukkende fokusere på at tilbyde markedets mest attraktive priser, markedets bedste router og den mest simple løsning.

Hvad er den bedste beslutning du har truffet? Og hvorfor?

Fra 2019 til 2020 var jeg en del af Telenor Group i Norge, og da jeg kom tilbage til Telenor Danmark i august 2020 som CEO, var det min oplevelse, at vi var blevet meget procestunge og topstyrede.

Vi arbejdede ikke effektivt, og der var meget intern friktion. Der var behov for at genfinde vores udfordrermentalitet, så jeg traf en beslutning om at sætte organisationen fri.

De seneste par år har vi derfor arbejdet med at afbureaukratisere organisationen og simplificere processer og arbejdsgange.

Vi holder færre møder, træffer hurtigere beslutninger og har uddelegeret ansvar, så medarbejderne har fået større frihed til at vælge, hvordan de vil løse deres opgaver. Rationalet er, at dem, der er tættest på opgaven, ved, hvordan man løser den bedst.

Min erfaring er, at det skaber en mere engageret kultur, hvor medarbejderne har lyst til at tage ansvar for kunden, virksomheden og hinanden.

Vi ser allerede resultaterne i form af høj medarbejdertilfredshed, ligesom det også afspejler sig i kundetilfredsheden, som er den højeste nogensinde. Det er de vigtigste pejlemærker for organisationen, og det bliver vi aldrig færdige med at forbedre.

I Telenor er det ikke nok at være god til sit eget job

Telenor fylder rundt: Spår store forandringer i fremtiden

Telenor indleder samarbejde med Dubex