ITWatch

Sommerserie: Drømmen om nordisk eksporteventyr, der brast, og en ny forretningsmodel, som ændrede alt

Dynamicweb var for hurtigere på aftrækkeren og startede et eksporteventyr, før virksomheden var klar til det. Læs om direktørens erfaringer i denne sommerserie.

Christian Beer, direktør i Dynamicweb | Foto: PR

I årets sidste sommerserie fortæller administrerende direktør i Dynamicweb, Christian Beer, om sin værste og sin bedste beslutning i sin tid som direktør i virksomheden.

Hvad er den værste beslutning, du har taget som direktør/leder?

Den værste beslutning, jeg har truffet som CEO i Dynamicweb, var at sigte mod udlandet og eksport, før virksomheden og jeg selv var moden til det.

Forud for den beslutning lå fem år med stor succes for Dynamicweb på det danske marked. Vi begyndte to mand i 1999 med at udvikle et CMS-værktøj, vi solgte som licens. I 2001 var vi seks ansatte, og i 2004 var vi 35 medarbejdere.

I den periode begyndte CMS at vinde indpas på markedet som alternativ til at håndkode hjemmesiderne, og det høstede vi frugterne af.

Vi var unge. Fulde af gåpåmod og drive. Og efter fem år i markedet, hvor kunderne væltede ind i butikken, fik vi lynhurtigt blod på tanden og store ambitioner.

Jeg var 29 år gammel og havde grundlæggende en stålfast tro på, at et udenlandseventyr på de nordiske markeder var dømt til succes. Når jeg ser tilbage på det nu, er det tydeligt for mig, at vi havde øjnene på potentialet og knap så meget på de medfølgende risici, når man ekspanderer til udenlandske markeder.

Vi gik all in fra start og etablerede kontorer og hyrede medarbejdere i både Norge og Sverige. Men med tiden stod det klart for os, at præcis på samme måde, som vi havde haft succes i Danmark, var der lokale, etablerede konkurrenter på begge markeder, der leverede samme ydelse som os – men med en platform og arbejdsproces, der var mere indarbejdet i markedet.

Som virksomhed var vi slet ikke gearet eller moden nok til at kunne yde den nødvendige support, som var en stor del af vores forretning på det tidspunkt. Vi havde undervurderet betydningen af kulturelle, sproglige og teknologiske barrierer. Det lærte vi på den hårde måde.

Hvad var konsekvensen af den beslutning?

Der var fortsat god traction i Danmark, og derfor var vi ikke bekymrede for, at vi brændte penge af. Mentaliteten var, at vi “lige tager et år mere, og så får vi fat”. Sådan blev vi ved indtil 2008, hvor vi måtte indse nederlaget og lukke de nordiske kontorer.

Udlandseventyret endte med at koste os et større millionbeløb samt tid og fokus, vi kunne have brugt i Danmark. Det er ikke til at sige, hvor meget vi kunne have drevet det til. Det har naget mig lige siden. Alternativomkostningen er svær at gøre op, og det er et vedblivende frustrationsmoment for mig.

Vi lærte på den hårde måde, at et konkurrencedygtigt produkt ikke er lig med succes. Men vigtigst af alt lærte vi, at det kræver en organisation, som er gearet og har et mindset, der evner at understøtte og løse de udfordringer, der opstår undervejs, når man angriber nye markeder.

Hvilke andre løsninger/beslutninger overvejede I, og hvorfor droppede i dem?

Vi gjorde, hvad vi kunne for at løfte forretningen. Men sandheden er, at vi fokuserede mest på det danske marked, hvor vi oplevede succes og vækst. Vi havde overvejet, om vi skulle trække os ud tidligere, men faldt tilbage på, at succesen nok skulle komme. Det gjorde den bare ikke. Men da finanskrisen også ramte, var der ingen tvivl om, at vi blev nødt til at trække os ud af både Norge og Sverige.

Årene efter brugte vi på at styrke vores produkt og organisation. Det resulterede i, at vi i 2013 igen kiggede mod udlandet. Nu med rygsækken fuld af erfaringer og med langt mere forberedelse. Vi havde et produkt og et setup, der var modnet og klar til udlandet. Klog af erfaring vidste vi, hvilke beslutninger der skulle prioriteres – og i hvilken rækkefølge. Det er ikke sikkert, at vi havde haft den succes, vi har oplevet i udlandet, hvis ikke vi havde haft erfaringerne fra Sverige og Norge. I dag arbejder vi med en eksportandel på omkring 50 procent med forretninger i Asien og USA og med fokus på flere nye markeder.

Vend det på hovedet i kortere format: Hvad er den bedste beslutning, du har taget? Og hvorfor?

Den bedste beslutning, jeg har truffet som CEO i Dynamicweb, var at ændre forretningsmodel ved at gå fra licensbetaling til en abonnementsforretning.

I 2017 tog vi som virksomhed en stor og svær beslutning. En beslutning, der på den korte bane resulterede i et massivt dyk i omsætningen. Vi risikerede alt ved at stole på vores kunders og partneres loyalitet. Det var en kæmpe risiko. Men vi havde forberedt os godt og havde regnet på det. Det endte med at blive skelsættende for vores virksomhed.

Når man kigger på vores udvikling, omsætning og indtjening siden da, så er det kun gået fremad. Hvad vi mistede på den korte bane, er blevet indhentet over tid, og abonnementsmodellen har skabt et enormt stærkt fundament for forretningen, som muliggør større investeringer og hurtigere skallering. I dag står vi finansielt stærkere og mere robust med en årlig vækst på omkring 30 procent siden 2018, og det var ikke sket, hvis ikke vi havde truffet beslutningen om at skifte til abonnementsmodellen tilbage i 2017.

Sommerserie: It-virksomheder bør arbejde på at skabe samfundsmæssig værdi

Sommerserie: Telenor brugte tocifret millionbeløb på unødigt komplekst produkt

Sommerserie: 3 overvurderede danskernes rejselyst og fejlsatsede på populært produkt

Mere fra ITWatch

Russisk svar på Google vil ud af landet

Internationale sanktioner har fået selskabet bag søgemaskinen Yandex til at ville trække sine forretninger ud af Rusland. Det er dog umiddelbart nemmere sagt end gjort.

Læs også

Relaterede

Seneste nyt

ITWatch job

Se flere jobs

Se flere jobs

Watch job

Se flere jobs

Se flere jobs