Som leder er en af de vigtigste opgaver at sikre, at dit team har de rette kompetencer til at løse de opgaver, de har ansvaret for. 

Det er nødvendigt for at skabe fremdrift og i sidste ende gode resultater til gavn for både den enkelte medarbejder men også for virksomheden i det hele taget. 

Der er uden tvivl mange måder at arbejde med den opgave på. I Telenor har vi taget de første skridt henimod at arbejde mere med ”labor liquidity pools”. 

Kort fortalt er ”liquidity pool” et begreb lånt fra den finansielle verden, som beskriver et værktøj til at minimere risiko. Det sker ud fra logikken om, at du kun kan købe et begrænset antal aktier, hvis du investerer som enkeltmand og dermed løber en større risiko. 

Går du derimod sammen med andre, f.eks. i en investeringsfond, så kan du investere i mere, og I spreder risikoen imellem jer.

Farvel til flaskehalse

I Telenor bruger vi ”liquidity pool” i relation til kompetencer – vi kalder det ”labor liquidity pools” efter inspiration fra David J. Anderson.

Det er et opgør med de afhængigheder til både personer og arbejdsopgaver, der opstår, når det primært er én type af medarbejdere, der løser én type af opgaver. 

Der opstår ganske enkelt flaskehalse på tværs af hele organisationen, hvis vi altid vælger de tungeste profiler til de tungeste strategiske projekter. 

Opstår der uforudsete ting i driften, der kræver opmærksomhed, er det ofte de samme tunge profiler, vi er afhængige af, og så går vores projekter i stå.

Fokuserer vi i stedet på, hvordan vi i højere grad organiserer os omkring det arbejde, vi leverer, og hvordan vi leverer det fra start til slut, er fordelene til at få øje på. 

Det indebærer blandt andet, at medarbejdere med mindre erfaring inden for et særligt område, som del af deres udvikling, bliver involveret i løsning af opgaver, der tidligere kun ville være tilgået de tungeste specialister. 

Dermed frigøres medarbejdere med stor erfaring til at supervisere og uddanne deres mindre erfarne kolleger, og de er samtidig fleksible, når uforudsete opgaver opstår. 

Resultatet er, at vi med ”labor liquidity pool” får produceret og leveret opgaver hurtigere og har glade og motiverede medarbejdere, der samtidig har kapacitet til at hjælpe på de områder, hvor vi er udfordrede. 

Vi øger fokus på at udvikle medarbejdernes kompetencer samtidig med, at vi minimerer personafhængighed på kompetencer over tid. 

Dermed sikrer vi, at den mest kompetente medarbejder er tilgængelig ved kriser, hvor deres evner er altafgørende for resultatet. Og så giver ”labor liquidity pool” bedre mulighed for samarbejde og at tage ansvar som team.

Gemmer på skjulte skatte

Det er selvfølgelig ikke så nemt, som det lyder. En af ulemperne ved ”labor liquidity pool” er, at det ikke altid er den mest kompetente medarbejder, der løser den enkelte opgave. Det fører til overvejelser omkring, hvad det betyder for kvaliteten og ressourceforbruget. 

Det stiller krav til os som ledere at håndtere usikkerheden i forhold til, om man som medarbejder føler sig klar til at påtage sig opgaven, at der er tilstrækkelig støtte fra mere erfarne kolleger og at sikre, at højtspecialiserede medarbejdere forstår det personlige udviklingspotentiale i deres rolle. 

Jeg er ikke i tvivl om, at ”labor liquidity pool”-tankegangen gemmer på skjulte skatte for os i Telenor. Allerede nu kan vi bl.a. se, at vi på denne måde kan reducere tidsforbruget på udvalgte projekter, og at vi samtidig friholder vigtige ressourcer til opgaver, der kræver erfaring og specialisering. Og omkostningerne ved at fortsætte i den samme gamle rille er for store. 

Jo tættere vi kommer på fuld ressourceudnyttelse af en medarbejder, jo tættere kommer vi på køtilstande i opgaveform og dermed ventetid for andre i teamet eller organisationen. Og det er ofte udløsere for stress, demotivation og høj fejlrate – alt det, vi forsøger at sikre os imod på mange andre parametre.