ITWatch

Klumme: Chef – Afvæbn din autoritet

Ledelsesbogen, der har gjort mest indtryk på Jeppe Hedaa, bestyrelsesformand for 7N, er en han ikke har læst. I den kommende tid bidrager han med karriereklummer på ITWatch.

Foto: PRIVATFOTO

Hvis der er een bog, der har gjort indtryk på mig, og som jeg ikke engang har læst, så er det Jan Carlzons ”Riv pyramiderne ned” fra midten af 80’erne.

Jeg hørte bare om den. Jeg havde ikke tid til at læse mange bøger på daværende tidspunkt, og nu er jeg bange for at læse noget andet i den, end det jeg tog med fra omtalen dengang.

Jeg tolkede kort sagt Carlzon således, at den klassiske forståelse af magtstrukturen i en virksomhed skulle vendes op og ned. Omvendte pyramider var billedet, så medarbejderen i den skarpe ende nu var den reelle magthaver. Der hvor kunderne og opgaverne var, skulle beslutningerne tages. Det satte virkeligt nogle tanker i gang hos mig.

Jeg er klassisk lederuddannet i hærens reserveofficersuddannelse. Det er en elitær uddannelse, hvor man i teori og praksis lærer faget, instruktion og ledelse samtidigt med, at man bliver bygget op fysisk og mentalt.

Jeg var som 19-årig en kylling og en ringe kandidat, og mine officerskammerater var klasser over mig. Den dag i dag kan jeg ikke forstå, at jeg overlevede, men vores kaptajn havde åbenbart besluttet sig for, at alle skulle gennemføre på hans årgang - ellers var jeg da også røget ud med et brag.

Herefter kunne vi ellers gå i gang med at uddanne og lede en deling krigere med lastvogne og våben

Men til mit held blev jeg hevet igennem, og jeg er i dag dybt taknemmelig for at have fået denne dannelse og viden i mine formende år. En vanvittig god start på erhvervslivet.

Tænk, at vi som 19/20-årige, hvor de fleste drenge ikke kan finde ud af at samle underbukserne op fra værelsesgulvet, blev trænet i ni koncentrerede måneder, så vi til sidst kunne blive betroet 36 gardere og 2-3 sergenter.

Herefter kunne vi ellers gå i gang med at uddanne og lede en deling krigere med lastvogne og våben. Jeg ved ikke, hvor nemt det var for vores gardere med så unge ledere men - Pro Rege et Grege - For Konge og Fædreland.

Denne militære, stramme og autoritetsbaserede ledelsesstil er supereffektiv, når kuglerne flyver om ørene, alting larmer og ingen skal være i tvivl om kommandoerne.

Men da jeg kom ud i IT branchen, var det tydeligt, at den samme stil her var demotiverende og ødelæggende for medarbejderne og kulturen, som er i vidensbaserede organisationer med erfarne eksperter. Den er faktisk hverken populær hos medarbejdere eller ledelse.

Det er slet ikke i ledelsens interesse at skulle tænke alle de kloge tanker selv, eller for den sags skyld at skulle træffe alle beslutningerne. Dertil var der simpelthen for mange kompleksiteter, forandringer, muligheder og daglige aktiviteter.

Medarbejderne orker heller ikke demotiverende mikro-ledelse eller minutiøs overvågning

Medarbejderne orker heller ikke demotiverende mikro-ledelse eller minutiøs overvågning. Carlzons syn på ledelse blev derfor modtaget med kyshånd i IT-branchen, hvor man tværtimod ønskede en selvkørende, handlekraftig organisation med stort ejerskab, baseret på den dybe indsigt, som eksperterne har.

Her handlede det ikke om at skulle uddanne et hold soldater, som per definition intet ved om krigsførelse, når de starter. Tværtimod ønskede man i IT-verdenen at høste den viden, som lå akkumuleret mellem ørerne på de medarbejdere, som man betalte skyhøje lønninger for.

Begejstrede for bl.a. Carlzon begyndte vi 90’erne at arbejde med værdibaseret ledelse og autonome grupper. Selvbestemmelse. Meritokrati. Den der var tættest på problemet, var nok også bedst til at genkende den rigtige løsning.

Frihed og ansvar til organisationen. Resultatorienterede, kollektive aflønninger og ledelse gennem visioner. Fejl var gode at lære af. Det virkede godt i disse skønne ungdomsår, og branchen boomede med masser af succes.

Men som i alle eventyr viste sig også her en slange i paradiset. Organisationer sander til. Red tape. Bureaukrati. Autoriserede processer og metoder. Personalehåndbøger og regler.

Handlingslammelse og frygt er gift for effektiviteten i en virksomhed

Organisationerne blev større, og den flade organisation bliver til mange ledelseslag, hvor ingen tør at tage beslutninger, fordi fejl bliver nu straffet med en fyreseddel. Vi handler kun, når der er konsensus, eller når topledelsen har nikket.

Handlingslammelse og frygt er gift for effektiviteten i en virksomhed, som er underlagt evigt skiftende konkurrenter, teknologier, kundeagendaer og lovmæssige vilkår.

Så hvad gør du, kære chef, når du opdager, at du selv er landet i dette morads? Tjekpoints: Synes alle godt om dine ideer? Får du næsten aldrig modstand fra dine mellemledere, og taler alle pænt til dig under alle forhold – selv når du ved, at du er urimelig? Lander alt for mange beslutninger på dit bord?

Jeg foreslår, at du starter med at se i øjnene, at pyramiden har vendt den tunge ende nedad igen - nu også hos jer. Ledelsen er blevet til noget, man frygter og respekterer overdrevent. Alles øjne er rettet alt for meget mod processerne og dig og alt for lidt mod kunderne og opgaverne.

Et fokusområde kan nu være, at du ikke længere taler om dig selv og dine forhold, men alene fokuserer på at stille spørgsmål og lytter interesseret, så du kan identificere de problemer, som kun ledelsen kan løse.

Ledelsen skal rulle ærmerne op og hjælpe, hvor den kan – fjerne de sten, som ligger i vejen for projekterne

Et andet vigtigt skifte, at du ikke længere ser på dine medarbejdere som en ressource for, at du kan opnå dine mål – omvendt skal du se dig selv som en ressource, for at dine medarbejdere kan nå deres mål. Og det syn skal du bringe videre til dine mellemledere, så de kan være til endnu mere gavn.

Ledelsen skal rulle ærmerne op og hjælpe, hvor den kan – fjerne de sten, som ligger i vejen for projekterne. Dress down og slap af på en menneskelig, ydmyg, hjertevarm og tilgængelig facon. Få den pyramide tilbage på hovedet, hvor den hører til, så din virksomhed kan rykke meget hurtigere frem over stepperne.

Du er nu ikke længere en demotiverende flaskehals, men har sat din stærke organisation fri.

En lille markør: Hvorfor tror du, at Mark Zuckerbeg går i T-shirts? Han afmonterer sin autoritet, så organisationen nemmere kan pille ham ned af piedestalen, og fokusere på opgaverne. Tænk selv videre, hvad der kan virke bedst hos dig.

God vind!

Hedaa som 7N-formand: ”Det er et overraskende vanskeligt gearskifte”

Mere fra ITWatch

Læs også

Relaterede

Seneste nyt

ITWatch job

Se flere jobs

Se flere jobs

Watch job

Se flere jobs

Se flere jobs